Det är ingen hemlighet att situationen på arbetsmarknaden idag inte är enkel. Och även om finansanalytiker säger att "krisens botten" redan har passerats, är det fortfarande nödvändigt att "dyna" till ytan.

På företag är situationen med rekrytering till största delen identisk – rekryteringen reduceras till ett minimum; eller den andra ytterligheten - personalen är nästan helt uppdaterad. Bland de många uppgifter som företagsledningen måste lösa är personalens motivation särskilt aktuell idag.

Om du går online eller öppnar en "smart bok", kommer du att få reda på att motivation är en uppsättning processer som uppmuntrar, styr och stödjer mänskligt beteende mot att uppnå ett visst mål. Vi kan säga att detta är en av de svåraste uppgifterna för en modern chef.

Så, hur motiverar man personalen? Det enklaste svaret är förstås ekonomiskt. Men med tanke på dagens "svåra ekonomiska situation" är företagsledningen ovilliga att ta detta steg (eller så har de helt enkelt inte en sådan möjlighet). Därför söker vi andra vägar. Låt oss vända oss till att inte materiell motivation anställda.

Detta kräver först och främst företagets interna resurser. Och innan vi pratar om dessa resursers kapacitet, låt oss ta reda på det - varför behöver du ens motivera anställda under en kris? När allt kommer omkring, om du tittar på situationen från ena sidan - nu är anställda mer intresserade av arbete än någonsin tidigare - om något inte passar dig, gå och försök hitta dig själv ett "anständigt" jobb. Rädd att du inte hittar något alls? Arbeta då, kära medarbetare, och var glad att du fortfarande får betalt. Detta är motivation, eller snarare dess fullständiga frånvaro.

Låt oss nu se på situationen annorlunda - om företaget inte har möjlighet (låt oss föreställa oss att det helt enkelt inte är möjligt ännu) att stimulera anställda ekonomiskt, är det nödvändigt att hitta sätt att "inspirera dem till hjältedåd" med maximala besparingar på materiella resurser. Så låt oss överväga två sätt:

Uppmuntra och belöna

Det är ingen hemlighet att en av mänskliga synder är fåfänga (som Al Pacino brukade säga i bra film- "fåfänga är en av mina favoritsynder"). Hur svårt det än kan vara att erkänna det för sig själv, vi älskar alla att sola oss i härligheten. Kom ihåg hur det var - social konkurrens, vimplar som gick vidare till det bästa frästeamet - allt detta fungerar än i dag. Det är därför, genom att organisera alla typer av tävlingar för titeln som bäst, såväl som intern konkurrens, slår företagets ledning två flugor i en smäll - de anställda är glada och redo för nya prestationer, och kostnaderna är minimala. Huvudregeln är att medarbetarna tydligt måste förstå att de också kan vara bäst (jag borde vara i hans ställe!), vilket innebär att med vederbörlig ansträngning och anständigt resultat kan en "minute of glory" tjänas.

Viktigt: förmedla till anställda idén om tävlingen, reglerna och utvärderingskriterierna måste vara tydliga för alla. Synlighet av reflektionen av tävlingens resultat - den gamla goda "hedersstyrelsen" med fotografier och kort beskrivning prestationer - inget bättre har ännu uppfunnits. Och slutligen, förutom omätbart erkännande, är det nödvändigt att ge den anställde något som kan "röras" - detta kan vara ett inramat certifikat eller ett presentkort av en liten valör. Detta är vad medarbetaren kommer att minnas som ett minne av sin framgång och kommer att stimulera honom för ytterligare prestationer. I slutändan kommer jag att ha något att hänga över mitt skrivbord (för att göra mina kollegor avundsjuka) och visa det för min familj - det är så min chef värderar mig!

Nackdelar: för det första kommer det att finnas anställda för vilka denna motivationsmetod kommer att vara ineffektiv (av olika skäl - ett akut behov av pengar, en ovilja att "visa ut sig själva och sina prestationer" och slutligen helt enkelt mättnad med denna typ av stimulering). För det andra är kriterierna för att bedöma medarbetarnas prestationer ofta partiska eller dåligt utvecklade, vilket innebär en missuppfattning om vem som belönas, för vad och varför. Således, med korrekt organisation och korrekt definition av utvärderingskriterier, kommer denna metod att motivera anställda att vara effektiv och, viktigare i en kris, låg kostnad.

Utveckla och vårda

Ett annat sätt att motivera medarbetarna är att ge dem möjlighet att förbättra sin kompetens och få nya kunskaper och färdigheter inom företaget. Denna metod har ett antal fördelar: den anställde har möjlighet att studera utan att avbryta sin huvudsakliga aktivitet (det finns ingen extra tid som spenderas), helst betalar den anställde inte för utbildning (eller betalar delvis för det), vilket innebär att anställdas materialkostnader är minimala. Och slutligen ökar den anställdes lojalitet till företaget (som inte bara är intresserad av hans kandidatur, utan också är redo att investera i ytterligare utveckling din anställd).

Vad är fördelen för företaget självt? Man kan länge hävda att företaget är intresserad av kvalificerad personal och den personalreserv som bildas i företaget är dess framtid, men allt är mycket enklare. Företaget behöver resultat. Resultaten ges av specialister. Ibland föds specialister, men oftare blir de specialister.

Därför anlitar vi antingen externa specialister eller utvecklar dem själva. Uppenbarligen kommer denna motivationsmetod att medföra kostnader för företaget, men om företaget har ett utbildningscenter kommer sådana kostnader att vara mycket lägre än när man lockar externa utbildare och handledare. Om företaget inte har ett utbildningscenter så är personaltjänstens uppgift att samla in behov, utforma ett utbildningsprogram och attrahera externa lärare. Företagsutbildning är en mycket vanlig tjänst på marknaden, konkurrensen är mycket hög och utbildare gör villigt eftergifter till företag som är redo för långsiktigt samarbete.

Dessutom är det möjligt för anställda att delvis betala för utbildning (vilket, det måste sägas, bidrar till att motivera anställda att studera). Som ett resultat kommer företaget återigen att slå två flugor i en smäll: det kommer att förbättra de anställdas kvalifikationer, vilket innebär att det kommer att öka deras effektivitet och effektivitet, och för det andra kommer det att öka de anställdas lojalitet till företaget.

Viktigt: för att utbildningen ska vara effektiv är det nödvändigt att identifiera de anställdas behov. Dessutom är det nödvändigt att bedöma hur mycket kostnaderna för utbildningen kommer att betalas tillbaka av resultaten av de anställdas arbete efter att det har avslutats.
Nackdelar: De anställdas utvecklingsbehov överensstämmer ofta inte med företagets behov, därför är det, när man skapar ett utbildningsprogram, nödvändigt att tydligt upprätthålla en "intressebalans" så att arbetsgivaren får resultatet och den anställde får de kunskaper och färdigheter han verkligen behöver. Om behoven identifieras felaktigt kommer sådan utbildning (oavsett hur dyr den kan vara) att gå i sjön, vilket innebär att företagets kostnader inte kommer att löna sig. Och slutligen, utveckling förutsätter tillväxt.

Vertikalt eller horisontellt spelar det ingen roll, det viktigaste är att du måste vara beredd på att genom att få nya kunskaper och färdigheter ökar en anställd sin "vikt" i företaget. Och om företaget inte är redo att "befordra" en anställd uppför karriärstegen, kommer hans lojalitet mycket snart att "försvinna" och medarbetaren kommer att lämna företaget. När man utvecklar personal bör man alltså komma ihåg - Kunskap är ett verktyg, inte ett mål. En anställd som har kunskap är beväpnad, vilket betyder att han är redo att agera.

Så vi har bara övervägt två sätt att motivera personal under en kris. Var och en av dem har sina egna fördelar och nackdelar, och naturligtvis kan man inte säga att sådana metoder för att arbeta med personal är ett universalmedel. Det är i alla fall viktigt att komma ihåg att även i en svår ekonomisk situation är personalens motivation nödvändig förutsättning existens och utveckling av en modern organisation.

Gerasimov K.B. Metoder för personalmotivering i krisförhållanden / K.B. Gerasimov, N.D. Sharapova // Ekonomi och affärer: teori och praktik. - 2016. - Nr 12. - s. 29-32.

METODER FÖR PERSONALMOTIVATION I KRISENS TILLSTÅND

K.B. Gerasimov, Ph.D. ekonomi. Vetenskaper, docent

N.D. Sharapova, student

Samara nationella uppsatsForskningsuniversitetet uppkallat efter Akademiker S.P. Drottning

(Ryssland, Samara)

Anteckning. Det noteras att rationellpersonalpolitik är tillräckligt viktigt under en kris.Att motivera personal under en kris är en integrerad del av organisationens personalpolicy.Möjliga motivationsmetoder och analys övervägs A Stora företags befintliga erfarenhet av deras användning analyseras.

Nyckelord: personal, motivation, organisation, kris.

En krissituation hotar organisationer inte bara ekonomiska problem och T förlust av sina positioner på marknaden, men också förlusten av kvalificerad personal, utan vilken e det är omöjligt att övervinna krisen. Att behålla nyckelmedarbetare är en av ledningens huvuduppgifter under en kris, och innan Med detta mål kan uppnås om det kommer i tid n men informera personalen och implementera ett adekvat motivationssystem[3, 5]. Låt oss titta på detta i detalj.

I förhållanden med en instabil ekonomisk situation och en växande kris, förutom ekonomiska problem och behovet Och behåller sin position på marknaden, mycket ofta e redigerad av ledningen organisationer och personalavdelningen ställs inför frågan hur man R skörda högkvalificerade medarbetare Och kov, utan att gå utöver det befintliga T av den nuvarande budgeten. Cl Yu grundläggande specialister är viktigaste resursen, utan vilken i s framsteg i organisationen det finns ingen väg ut ur krisen z möjligt.

Nyckelpersonal från vars arbete A organisatoriska resultatindikatorer hänger a tioner, s t a vilket problem de inte möter, eftersom de inte ofta avskedas, och om de avskedas går de snabbt T ro är anställda. Utan särskilda motivationsfaktorer kan sådana anställda lämna till annan ort. A bots. Resten av de anställda är i O stående spänning på grund av sannolikheten O förlora ditt jobb, vilket minskar arbetseffektiviteten.

I detta avseende, rätt personalhantering O Politik är oerhört viktigt under en kris. Dock några organisationer De tror att motivation inte är viktigt i en kris, eftersom arbetare kämpar redan T Jag kommer att förlora mitt jobb, och går med på praktiskt taget e Alla villkor är acceptabla, så länge du inte förlorar din inkomst. Denna synpunkt är vanligtvis felaktig och liknande m företag förlorar nyckelmedarbetare och därmed ytterligare O ytterligare förvärra din situation e tion.

Kompetenta chefer använder sid e krisperiod för att öka företagets personalpotential och behålla de bästa A nördar och locka proffs att jobba O kontanter som lämnades gammal plats arbete på grund av ledningens HR-policyer som beskrivits tidigare. En kris är en tid då du kan e i grunden uppdatera organets bemanning Och och stärka relationerna i teamet. För att göra detta måste du använda kompetenta verktyg d vallgravsgolv och teak.

Det finns två huvudtypsmotiv A personal: materiella och immateriella Och al. Det är uppenbart att möjligheterna är ca. e åsikter av den första typen är ganska begränsade i förhållandena och zisa, men, dock kan man inte förlita sig enbart på immateriella b ingen motivation, eftersom det finns en risk att e cialister kommer att lämna företaget och gå till konkurrenter och erbjuda Yu högre nivå O lönelinje.

Vi kommer att försöka överväga möjliga m O motiverande metoder och analysera befintliga erfarenheter av stora företag.

1. Behovet av att informera O arbetare om den verkliga situationen i co m panik och åtgärder vidtagna för hand O ledarskap för att övervinna krisen. Sotru d smeknamn är inte mindre än ledarskapet och va du t för framtiden för företaget där de arbetar och som de investerar mycket kraft och energi i. I en krissituation efter d av media och den så kallade "sarafanen" O go radio" information om massuppsägningar och O uppsägningar. Detta leder till en ökning stressig situation i ett lag som sk och ring t fokusera på effektiviteten i företaget, eftersom anställda tänker mer på sin verksamhet i framtiden och inte behovet av att söka nytt jobb. Människor är rädda för osäkerhet, så ledningen vill Med ty företaget ur krisen är det mycket viktigt och n bilda samarbete Och kov om sakernas tillstånd och uttrycka förtroende för i morgon. Dessutom väldigt ofta A nördar har sina egna idéer att förbättra med O ställning för företag som är kapabla till th verkligen öka effektiviteten jag telnosti. I detta avseende är det mycket viktigt för ledningen att regelbundet kommunicera och utbyta Och utbyta åsikter med anställda. Det är mo och men sker på olika sätt: personlig kontakt, överklagande som distribueras via e-post h dessa, eller interaktion med "företagsråd"[5]. Metod o b beror på företagets särdrag och antalet n personal. Men oavsett vad O snyfta under tidenъ förklaringsarbete med personal bör noteras [ 3 , 5 ] :

– egenskaper hos den situation som företaget befinner sig i;

– det mest sannolika scenariot om antecedenten inte accepteras och krisåtgärder;

– planerade åtgärder för att övervinna e krisen och de förväntade resultaten av deras åtgärd en lization;

– program för att ta företaget ur krisen och de anställdas roll i dess framgångsrika genomförande en tion.

Den sista punkten är oerhört viktig och nom. Personalen måste vara säker på att deras roll verkligen är meningsfull för företaget.

Som exempel kan vi nämna erfarenheten från ett stort internationellt företag Semco. Program "Fritt utbyte och n formation" – möten för att studera och diskutera Semcos finansiella ställning. Alla möten är gratis O besök. Detta innebär att om mötets ämne en nya med o arbetaren är inte intresserad, han kanske inte kommer Oh baby.

Företaget har följande si med ämnet för mötena:

– e Bolagsstämma hålls kvartalsvis;

– e Styrelsemöten hålls månadsvis [ 7 ] ;

– e Tråkiga möten hålls varje månad Till tors av grenar från mig dzherami;

– e månadsmöten för alla kontorsanställda hålls;

– e möten hålls varje vecka T stängd för alla anställda. De kallas i företaget "Baby Meetings".

2. Behovet av att uppmuntra samarbete Och kov för effektivt arbete. Det här är jag detta är relevant inte bara i kristider A tioner, eftersom det är viktigt för varje anställd att Och mor, vad är hans bidrag till företagets utveckling b på barn uppskattade. Dessutom är det viktigt att notera den lika roll som både materiella och icke-materiella har A uppmuntran. Omöjlig ställföreträdare e tråd en typ till en annan, eftersom tillfredsställelse n Personalens arbetsbelastning beror på det praktiska e skidor lika från båda faktum O dike Så VD för företaget VENTRA Marina Simonovakonstaterar att att behålla anställda enbart genom att höja lönerna uppenbarligen är ett förlorande alternativ, dessutom är det mest kostsamma.ny för företaget. "Promotion för R Styrelsen ger en tillfällig effekt, och slutar sedan fungera helt. Standardförmåner för alla anställda O är ingen lösning: den anställde känner inte att företaget är dåligt O det handlar om honom”, är hon säker e cialist.

I sin tur tror Oksana Samokhina A det finns materiella sätt att motivera på det mest tillförlitliga och beprövade sättet e fråga anställda: ”Jag använder ofta e möjliga sätt metoder för materiell motivation är premier, bonusar, förmåner, försäkringar, gratis om cent kredit och du...Men organisationer kan inte oändligt vädja bara till sådana motivationsmetoder av uppenbara skäl, och då uppstår behovet O svårigheten att övergå till behov mer s hög nivå och använd fler lager"Effektiva metoder för motivation."

Ett exempel på icke-materiella incitament kan vara olika tävlingar, titlar som "Bästa medarbetare", presentkort Och fiqats av små valörer etc. Man måste dock ta hänsyn till att inte alladenna metod för motivation kommer att vara ineffektiv för en anställd Och vener (av olika skäl - ett akut behov av pengar, n e önskan att "exponera dig själv och dina prestationer" e "show off" och slutligen, bara mättnad n denna typ av stimulans). Förutom t O th, kriterier för att bedöma resultaten av arbetet med O det kan ofta råda brist på arbetskraft Till tivt eller lite arbete A vi, vilket medför missnöje och misstro vid sådana tävlingar. Alltså med ordentlig organisation och kompetent p e r e d definition av utvärderingskriterier, denna metod för mobilisering Och anställningen kommer att vara effektiv och, viktigare, braunder krisen, m men dyrt.

3. Behovet av informella b utbildning och stöd för anställda på jobbet i vissa situationer. Personalen uppskattar ledarskap O barndom, som relaterar till e inte bara som en resurs för att uppnå företagets mål, utan värdesätter varje anställd och är intresserad av deras liv. Särskilt i kristider, människor f på d stöd och förståelse. I detta avseende är det mycket viktigt att genomföra någon form av informell R små möten, resor, evenemang som stärker lagandan och en känsla av förtroende för egenvård från teamets sida på företagsledning.

4. Behovet av materiella pengar och vation. I alla situationer, och särskilt i en kris, spelar materiella incitament att arbeta en stor roll för graden av personaltillfredsställelse. Men i svåra ekonomiska situationer, Med Det är helt enkelt omöjligt att höja sin lön T betalning till anställda. I sådana fall kan du inte använda en enda procentandel av bonusen, utan en fördelning av bonusen R nationell effektivitet t nick.

D Detta tillvägagångssätt är ganska e f effektivt, eftersom stimulerar anställda att förbättra kvaliteten på sitt arbete och sina kostnader A uppgår till ett förhållandevis mindre belopp e milda medel, jämfört med s utbetalning av en enda bonus för alla anställda.

M personalens motivation är viktigare th viktig faktor för att upprätthålla stabiliteten O du är ett företag i en krissituation. Efter att ha analyserat erfarenheterna från stora internationella och släkt och familj Ryska företag, kom vi till slutsatsen att alla av dem aktivt använde b kallad olika sätt stimulerande anställda, tack vare vilket de blev kvar n konkurrenskraftiga på marknaden och kunde O butik, och i vissa fall till och med stal Och läsa, mänskliga resurser potential.

Angående valet av metoder för motivation, sid på ledaren måste utgå från mattan e realekonomiska möjligheter för datorn A forskning, företagens mål och förväntningar A nördar. Beroende på personal O stav, dess nummer kan användas e materiella och immateriella samriskföretag O sätt att uppmuntra arbetstagare att arbeta.

HANDLA OM Det optimala alternativet för att motivera medarbetare under en kris är en kombination av A materiella och icke-materiella metoder. I den moderna världen är det redan svårt att föreställa sig framgångsrikt företag, som använde b Det finns bara materiell motivation. Hög o kokqualif och certifierade specialister har som regel inte längre ett så akut behov av O ytterligare monetära incitament, men förvänta dig moralisk och känslomässig tillfredsställelse från arbetsprocessen e skapelser. Å andra sidan, användningen av endast icke-material b kommer inte att ge någon motivation e önskad effekt, eftersom ett ganska genomsnittligt tillvägagångssätt används, som inte tar hänsyn till var och ens bidrag O medarbetare i företagets utveckling. Matematiska metoder verklig och icke-materiell motivation bör användas tillsammans i en tydligt balanserad marknadsföring r tioner.

Alltså efter att ha analyserat motivationssystemet och insett dess betydelse för och för varje enskild anställd och för företag Och i allmänhet kan vi dra slutsatsen att och möjligheten att ha en rättvis och logisk O inbyggt incitamentssystem för varje företag m panik. När du bygger ett sådant system bör du alltid komma ihåg det Med ämnet stimulans bör möjliggöra en rationell balansering av incitamentsnivåerna på lationer för olika befattningar, ca X involvera alla nivåer i företaget, allt ska O och har gemensamma principer för konstruktion e för alla, samtidigt som den håller en röd tråd Till rundtur i systemet och, naturligtvis, stödja sidan A företagets strategi och mål.

Bibliografi

1. Gagarinskaya G.P.,Chechina O.S. Motivation för arbete.– Samara: Samara State Technical University: P o Volga Institute of Business, 2010.– 239 sid.

2. Gerasimov B.N., Morozov V.V., Semenychev E.V. Intensiva ledarutbildningstekniker. MED A Mara: SMIU, 2010. – 352 Med.

3. Gerashchenko I.A., Dzhumandurdiev G. Anti-kris personalhantering // Bulletin of Economics of Transport and Industry. – 2014. – Nr 45. – S. 148-152.

4 . Kurganova E.B. Spelteknologier för att stimulera personal // Vestnik Vorone och himmel statliga universitetet. Serie: Filologi. Tidskrift och sticka. – 2015. – Nr 2. – S. 123-124.

5. Nikolaev D.O. Problem med personalledning i en kris // Gruvinfo R analytisk och analytisk bulletin (vetenskaplig och teknisktrevlig dagbok). – 2011. – Nej. 3. – s. 113-124.

6. Palyuvina A. Förbättra personalens motivation i ett modernt företag Och yatii // Aktuella innovationsfrågorjonisk ekonomi. – 2015. – Nej. 9. – s. 137-140.

7. Prosvirkina E.Yu. , Prosvirkin N.Yu., Subbocheva A.A. Stimulerande personal i ryska innovativa företag // Kreativ ekonomiÅh Mika. – 2012. – Nr 7. – S. 10-16.

METODER FÖR PERSONALMOTIVATION I KRIS

K.B. Gerasimov, kandidat i nationalekonomi, docent

N.D. Sharapova, student

Samara nationella forskningsuniversitet

(Ryssland, Samara)

Abstrakt. Det noteras att en rationell personalpolitik är ganska viktig under krisen. Motiv a tion i kristider är en integrerad del av organisationens personalpolitik. Eventuellt mot i och analyserade den befintliga experten i stora företag på deras ansökan.

Nyckelord: personal, motivation, organisation, kris.

Att ändra det materiella incitamentssystemet är ett viktigt anti-krisverktyg för många företag. Men här uppstår ofta en rad svårigheter. Dels förlorar indikatorer som varit viktiga under en stabil period sin relevans i en kris och det medför behov av att anpassa hela lönesystemet. Med en annan, effektivt system betalning måste uppfylla följande krav: stimulera anställda att uppnå de mål som företagets ledning har satt upp; vara "ekologiskt vänlig":

• 1) anställda måste förstå vad deras inkomst består av, vilka åtgärder de kan vidta för att höja sina löner;
• 2) vara "transparent" för artister för detta ändamål inkluderar motivationssystemet ofta förmågan för en anställd att självständigt beräkna sin nuvarande inkomst och förutsäga lönebeloppet i slutet av månaden;
• 3) ett balanserat motivationsprogram för anställda bör vara fördelaktigt för både företaget och den anställde själv.

Det är uppenbart att en förändring av det komplexa systemet med materiella incitament kräver inblandning av en av de mest knappa resurserna i en krissituation – tid. Om löneberäkningen i ett företag är automatiserad, använd funktionerna informationssystem låter dig avsevärt minska tiden för att ändra motivationssystem och införa nya indikatorer.

Det är tillrådligt att konstruera ett schema för materiell motivation i flera steg.

I det första skedet är det nödvändigt att studera funktionerna i det befintliga ersättningssystemet i organisationen. På i detta skede all tillgänglig information analyseras för att fastställa optimal storlek arbetarnas löner. Detta tar hänsyn till befintlig praxis, företagets kapacitet, regionala arbetsmarknadspriser, anställdas önskemål och sociologiska löneskalor. För att fatta beslut om lönernas storlek, en analys av de anställdas egenskaper (deras kvalifikationer och arbetsmotivation), en analys av arbetets egenskaper (typer av utfört arbete, jobbfunktioner och ansvar, indikatorer och standarder, arbetsförhållanden ) är utburen.

I det andra skedet genomförs utvecklingen och motiveringen av den permanenta delen av lönen. Här bestäms eller justeras löneskalor, standardprestationsindikatorer, kvalifikationsbonus och tilläggsersättning för särskilda arbetsvillkor. För att utveckla löneskalor kan användas olika metoder, såsom rangordning och klassificering av verk, faktor för faktor jämförelse, poängbedömning (betyg).

I det tredje steget utvecklas den rörliga delen av lönen. I detta skede analyseras möjligheterna att använda den i organisationen olika typer bonusar, såsom bonus för individuella resultat, bonus för bidrag till enhetens arbete, målbonus, bonus för övergripande resultat företagsarbete. För varje typ av bonus utvecklas beräkningsformler eller metoder med hänsyn till specifikationerna och befintlig praxis för bonusar i företaget. Dessutom analyseras möjligheterna att införa andra ersättningssystem, till exempel ett icke-tariffärt system, ett ackordsystem och ett ledningssystem efter mål.

I det fjärde steget analyseras och motiveras det sociala paketet. I detta skede utvecklas principer för fördelningen av det sociala paketet (lika, baserat på tjänstgöringstid, hierarkiska), dess sammansättning och monetära värde bestäms för olika kategorier av företagsanställda.

En följd av alla ovanstående stadier gör det möjligt för oss att få ett system för materiell motivation som är motiverat och tar hänsyn till den givna organisationens särdrag.

Men att använda ett system för materiell motivation för att uppnå den önskade effekten är uppenbarligen inte tillräckligt. Den måste stödjas av icke-materiell motivation.

PROBLEM MED ATT MOTIVERA ANSTÄLLDA I KRIS

Shevchenko Svetlana Semenovna
Federal State Budgetary Institute of Higher Professional Education Financial University under Ryska federationens regering
Ph.D. Docent vid institutionen för allmän förvaltning

anteckning
I den nuvarande krissituationen har identifiera problem relaterade till bedömning och motivation av personal nyckelvärde. Befintligt system motivation i moderna företag bör ägna stor uppmärksamhet inte bara åt materiella incitament, utan också för att skapa ett flexibelt och flexibelt system av förmåner för den anställde, eftersom ökningen av den anställdes prestation och hans sociala och kreativa aktivitet beror på en tydlig struktur av effektiva och flexibel motivation.

PROBLEMET MED ATT MOTIVERA ANSTÄLLDA I KRIS

Shevchenko Svetlana Semenovna
Finansiellt universitet under Ryska federationens regering
Ph. D. docent, institutionen "General management"

Abstrakt
I den rådande krissituationen är identifiering av problem kopplade till bedömning och motivering av personalen nyckeln. Det befintliga systemet för motivation i moderna företag bör uppmärksamma inte bara materiella incitament, utan också för att skapa ett flexibelt system av förmåner för den anställde, eftersom en tydlig och flexibel struktur är effektiv beror på motivationen och förbättringen av hälsan hos den anställde. medarbetare och hans sociala och kreativa verksamhet.

Ledningsvetenskapen i dag försöker hitta svar på många frågor från finanskrisen. I Ryssland finns det ett antal negativa konsekvenser: en minskning av oljepriserna, en försvagning av rubelns växelkurs i förhållande till utländska valutor, en minskning av befolkningens reala inkomster och, naturligtvis, betydande förändringar på arbetsmarknaden.

Experter inom finanssektorn hävdar att "krisens botten" redan har passerats, men vi får inte glömma att det fortfarande är nödvändigt att "uppstå" till ytan.

Enligt Rosstat uppgick antalet arbetslösa 2014 till 3889,4 tusen personer 2015, denna siffra ökade med 9,2% och situationen förbättras tyvärr inte.

Idag, i samband med konsekvenserna av den ekonomiska krisen, behöver företag högt kvalificerade specialister som kommer att kunna lösa tilldelade problem och övervinna svåra situationer. Det är uppenbart att varje kris utgör ett hot mot företagets överlevnad. Således är situationen i ryska företag i princip densamma: antingen är rekryteringen minimal eller så är personalen praktiskt taget förnyad. Nästan alla företag har börjat minska sina personalkostnader och minskar också aktivt medel i materiella incitamentfonder för anställda och minskar kostnaderna för bonusbudgetar.

Prognoserna för arbetsmarknaden är inte optimistiska. Enligt en sociologisk undersökning gjord av rekryteringsbyrån Antal Ryssland bland entreprenörer och chefer för små företag har 38 % av företagen redan minskat sin personal, och 49 % har avbrutit rekryteringen. Dessutom stängdes ordinarie personal och stödpersonal oftare av. Minst drabbade av nedskärningarna var högre chefer och nyckelspecialister. Till exempel, 2015, tillkännagav chefen för finansinstitutet, tyska Gref, en möjlig kraftig minskning av antalet Sberbank-kontor, och i samband med detta skulle bankens personal också reduceras.

Att motivera personalens arbetsaktivitet i en kris kräver grundläggande förändringar när det gäller både materiella och icke-materiella incitament. En av de viktigaste ledningsfrågorna är fortfarande frågan om materiella incitament för personalen. Korrekt och kompetent konstruktion av ett system med materiella incitament för personal kräver kunskap från en HR-specialist inom ekonomi och finans, management och psykologi.

Materiell belöning är avgörande för arbetsmotivation. Men under en kris genomgår de anställdas interna motivation dramatiska förändringar. Den dominerande motivationen här är att undvika misslyckande, rädsla för uppsägning, uppsägningar och minskad inkomst. I en sådan miljö bör materiella incitament för personalen struktureras enligt följande principer:

1. När du minskar den fasta delen av inkomsten, ge möjlighet att tjäna på den rörliga delen vid uppnående av vissa behövs av företaget resultat.
2. Kommunicera till alla anställda deras personliga mål som är direkt relaterade till affärsmål.
3. Förklara för anställda hur deras inkomst genereras och för vad de nu får ersättning för.
4. Regelbunden uppföljning av medarbetarnas uppnående av uppsatta mål i form av rapporter, möten m.m.

Ett motivationssystem kan inte kallas effektivt om det enbart är baserat på inverkan av materiella faktorer och inte inkluderar icke-materiella motiv. En löneökning upphör ju förr eller senare att ge den avkastning som företagets ledning förväntar sig. Låt oss överväga ett antal sätt att icke-finansiellt motivera personal som kommer att säkerställa företagets framåtriktade rörelse för att implementera sin strategi och stärka sin position på marknaden.

Medarbetarnas deltagande i implementeringen av anti-krisstrategin ökar deras skyldigheter gentemot företaget och hjälper till att förenkla implementeringen av idéer för organisatoriska förändringar, eftersom anställda förstår innebörden av förändringarna och stöder dem. Efter att ha bedömt sin egen betydelse kan en anställd organisera sitt arbete helt annorlunda, ibland öka dess inverkan många gånger om.

Att regelbundet informera de anställda om den aktuella situationen i företaget och stadierna i krisåterhämtningsplanen ökar graden av anställdas lojalitet. Rapporter om misslyckanden tvingar oss att tänka på nya sätt att lösa nya problem, och nyheter om positiva resultat gemensamma ansträngningar och åtgärder mot kris motiverar människor att ytterligare övervinna svårigheter.

Användningen av en motivationstavla på avdelningar, som faktiskt är en standardmarkeringstavla, som är ett diagram över visuella dynamiska indikatorer på prestationsnivån vid dagens datum för varje artist, och blir en återspegling av den anställdes personliga bidrag till den gemensamma saken.

Om företaget har lång erfarenhet kan du påminna anställda om deras "heroiska förflutna." Det rekommenderas att förlita sig på lojala och dedikerade specialister som visade sin lojalitet mot företaget under 1998 års kris. Exemplet med en kollega är inspirerande!

Offentligt erkännande av prestationer ökar medarbetarnas engagemang, eftersom det gör det möjligt för anställda att känna sitt värde för företaget som professionell. Det kan utföras i olika former, särskilt i form av att publicera häften om företaget med fotografier av företagets bästa anställda; ge ut en interntidning som beskriver resultatet av arbetet och i den placerar fotografier av de bästa medarbetarna och informationsanteckningar om dem osv.

Hedra styrelsen som ett erkännande av en anställds resultat och prestationer för viss period. I synnerhet är McDonald's kända för sina "Månadens bästa medarbetare", och kedjan 100% Fitness Center utnämner de bästa medarbetarna på internradio. Dessutom strävar den anställde som har blivit bäst efter att behålla sitt ledarskap, medan andra kommer att sträva efter att utöva konkurrens och överträffa vinnaren.

Den personliga kontakten med företagets ledning spelar också en viktig roll. Många kända entreprenörer och framgångsrika affärsmän tar till detta tillvägagångssätt. Till exempel svarar världsaffärslegenden Richard Branson alltid personligen på brev från sina anställda. I mitt jobb Steve Jobs bjöd in sina underordnade på långa promenader, under vilka han fick tillfälle att diskutera frågor eller problem som uppstått i en avslappnad atmosfär.

Ge ytterligare vila i form av ledighet, möjlighet att komma senare eller lämna jobbet i förtid. Sådana privilegier erbjuds inte alltid och inte för alla - du måste förtjäna en sådan rätt. Till exempel redaktörerna för tidningen " vd"låter författaren till veckans mest populära inlägg på Facebook att lämna tidigt på fredag. Denna typ av personalmotivation har visat sig i praktiken.

Möjlighet att arbeta hemifrån. Endast en fjärdedel av chefer och företagare i vårt land ger anställda möjlighet att arbeta enligt ett flexibelt schema eller på distans. Men erfarenheten tyder på att produktiviteten ökar med 15 % för anställda som arbetar hemifrån.

Anordnande av kostnadseffektiva ”företags”-evenemang (företagets födelsedag, 8 mars, 23 februari, etc.) av de anställda själva.

Ge rabatter på varor och tjänster. Detta är särskilt relevant i kristider, eftersom det inte bara hjälper till att ge anställda möjlighet att spara pengar på alla varor och tjänster, utan också gör det möjligt för dem att etablera partnerskap med tjänsteleverantörsföretag genom att utöka sin försäljningsmarknad, även med minimal vinst .

De listade metoderna för icke-materiell motivation är inte uttömmande. Varje företag kan använda andra metoder beroende på vald anti-krisstrategi och personalpolicy. Ytterligare förändringar på arbetsmarknaden kommer sannolikt att medföra fler och fler anpassningar av företagens incitamentsprogram. Det viktiga som varje chef bör veta är att motiverad personal är nyckeln till framgångsrikt arbete och företagets konkurrenskraft.

2011 Ekonomi nr 4(16)

ARBETSEKONOMI

UDC 331.101.3

DERAS. Bagirova PERSONAL MOTIVATION I KRIS

Krissituationen i ekonomin hotar företaget inte bara med ekonomiska problem och förlusten av dess position på marknaden, utan också med förlusten av kvalificerad personal, utan vilken det är omöjligt att övervinna krisen. Att behålla nyckelpersoner är en av företagsledningens huvuduppgifter under en kris. Men cheferna för de flesta ryska företag koncentrerar sin uppmärksamhet på produktionsledning, marknadsföring och ekonomi, medan otillräcklig uppmärksamhet ägnas åt att förbättra personalens motivationssystem. Artikeln diskuterar egenskaperna hos personalens motivation i en kris, principerna och metoderna för materiell och icke-materiell motivation, och underbygger dess betydelse för organisationen.

Nyckelord: kris, företagsamhet, motivation, personal.

Det svåraste ögonblicket i en krissituation för ett företag är förlusten av kvalificerad personal, utan vilken det är omöjligt att övervinna krisen. Att behålla nyckelmedarbetare blir en av ledningens huvuduppgifter under en kris. Men cheferna för de flesta ryska företag ägnar sin största uppmärksamhet åt att hantera produktion, marknadsföring och ekonomi, snarare än att förbättra systemet för personalens motivation.

Detta beror främst på att chefer felaktigt tror att det i en kris finns problem med motivation och effektivt arbete det borde inte finnas någon personal, eftersom anställda förstår att tusentals permitterade arbetare som är redo att arbeta för lägre löner tävlar om sina platser. Därför anses själva faktumet att behålla ett jobb för en anställd som motivation för ett bättre och mer effektivt arbete.

Problemet är att personalen har blivit demotiverad i samband med instabilitet och många uppsägningar inom alla delar av ekonomin. Således, enligt Rosstat från Ryska federationen, uppgick antalet arbetslösa i vårt land i december 2009 till 6,173 miljoner människor, efter att ha ökat med 42 tusen under månaden.

Att motivera personal i en kris kräver förändringar i både systemet med materiella och icke-materiella incitament. Ekonomiska incitament för anställda är en av de svåraste ledningsfrågorna. Kompetent konstruktion av ett system med materiella incitament för personal kräver kunskaper från en språkspecialist inom ekonomi och finans, psykologi och management.

Materiell belöning är av avgörande betydelse för arbetsmotivationen, och dess betydelse för medarbetaren är inte begränsad till kompensation för de kostnader för tid, energi och intelligens som den anställde lägger ner på att uppnå organisationens mål. Monetär ersättning, närmare bestämt formerna för dess mottagande, såväl som relativa och absoluta belopp, uppfattas av den anställde som bevis på hans värde för organisationen, påverkar den anställdes självkänsla och talar direkt om hans social status.

I en kris genomgår de anställdas interna motivation betydande förändringar. Motivationen att undvika misslyckanden, rädsla för uppsägning, uppsägningar och minskad inkomst börjar råda. I denna situation bör materiella incitament för anställda byggas upp i enlighet med följande principer:

1. När du minskar den fasta delen av inkomsten, ge möjlighet att tjäna pengar på den rörliga delen för att uppnå vissa resultat som företaget önskar. Idag är en av huvudtrenderna övergången från ersättning till ersättning för resultat. Detta beror på att den rörliga delen av lönens beroende av resultatet motiverar medarbetaren att förbättra de kvantitativa och kvalitativa prestationsindikatorerna, till mer effektiv lösning olika ekonomiska, administrativa och andra uppgifter.

2. Kommunicera till alla anställda deras personliga mål som är direkt relaterade till affärsmål.

3. Förklara för anställda hur deras inkomst genereras och för vad de nu får ersättning för. Anställda måste veta exakt: under vilka villkor de kommer att få en bonus eller premie; hur beloppet för bonusen som de får betala beräknas; När kommer betalningar att göras?

I arbetssociologin underbyggs ett mönster som säger att om administrationen märker varje manifestation av aktivitet från en anställd och uppmuntrar honom, så ökar arbetarnas aktivitet, de arbetar mer effektivt och organisationen får större vinster. Samtidigt får vi inte glömma att det materiella incitamentssystemet ska vara till nytta för både företaget och den anställde själv. Eftersom för arbetsgivare bonusar, liksom andra delar av arbetskostnaden, i första hand representerar produktionskostnader, är ett mycket viktigt problem att fastställa det maximala beloppet av medel som kan avsättas till incitamentsersättningar så att effekten av deras bonusar inte överskrids.

För att säkerställa effektiviteten av bonusar måste regeln följas: summan av alla bonusbetalningar för något värde av att överskrida de planerade indikatorerna får inte överstiga mängden vinst som erhålls som ett resultat av att använda detta system.

4. Regelbunden uppföljning av medarbetarnas uppnående av uppsatta mål i form av rapporter, allmänna ”femminuters” möten, möten m.m.

Generellt sett bör det materiella incitamentssystemet uppmuntra anställda att uppnå de mål som företagets ledning har satt upp. Samtidigt måste de uppsatta målen vara ganska komplexa, men uppnåeliga, annars kan det provocera fram demotivation hos anställda.

smeknamn Om ledningen försöker ålägga anställda skyldigheter som de inte är beredda att ta ansvar för, kommer det önskade resultatet ändå inte att uppnås.

Ett personalmotivationssystem kan inte kallas effektivt om det enbart baseras på materiella faktorer (såsom löner, bonusar, bonusar) och inte inkluderar icke-materiella motiv. En löneökning upphör ju förr eller senare att ge den avkastning som företagets ledning förväntar sig. Dessutom börjar en orimligt hög lön ha en demotiverande effekt: varför jobba bra när man kan jobba dåligt och inte tjäna mindre? En person slutar arbeta effektivt och börjar hålla fast vid sitt jobb med alla nödvändiga medel, ofta till nackdel för verksamheten.

Dessutom mest stort problem i relation till monetära incitament är att monetär motivation till sin natur är "omättlig" och en person vänjer sig snabbt vid en ny, högre betalningsnivå. Betalningsnivån som igår motiverade honom till hög produktivitet blir mycket snart vana och förlorar sin motiverande kraft.

På grund av ekonomiska svårigheter för de flesta företag blir det dessutom att öka materiella belöningar för att belöna anställda "en oöverkomlig lyx". I detta avseende kommer den rimliga användningen av icke-materiell motivation att göra det möjligt för företaget att stärka anställdas lojalitet, öka deras intresse för sin egen professionella nivå, minska paniken i teamet och som ett resultat förbättra kvaliteten på deras professionella aktiviteter .

Idag finns det olika metoder för icke-materiell motivering: tavlor och hedersböcker, hymner och flaggor, tävlingar och utmaningscuper, minnesmärken, betyg, rotation, företagsevent, teambuilding, muntlig uppmuntran, etc.

De psykologiska reglerna för effektiv motivation är också ganska välkända: respekt för individen, uppriktighet i beröm, realistiska mål, Respons, möjligheter till tillväxt, uppmuntran till grupparbete och samarbete, icke-personliga bestraffningar, differentierat förhållningssätt, etc. Valet av verktyg och regler här bestäms till stor del av företagets organisationskultur, dess storlek, verksamhetens karaktär och livscykelns skede.

I kristider är företagskulturen det viktigaste verktyget för icke-materiell motivering av personal.

Ledarens aktivitet och energi, skapande och upprätthållande av teammoral under en kris är de viktigaste förutsättningarna för framgångsrik krishantering. Energin i kamp för affärer, optimism, tro och konsolidering är 30 % av framgången, och kanske mer. Huruvida människor kommer att stå bredvid sina ledare, om de kommer att visa lojalitet och dedikation till verksamheten, om de kommer att behålla tron ​​på framgång – beror på vilken ledarstil som väljs av ledningsgruppen.

En viktig komponent i företagets företagskultur är företagets uppdrag, som är ett generaliseringsmål på hög nivå, i överensstämmelse med organisationens värderingar, som svarar på frågan: varför behöver människor denna organisation?

Det första som attraherar, behåller en anställd och stimulerar dennes affärsverksamhet är en gynnsam och inbjudande miljö i företaget. Företagets ledning har det exklusiva privilegiet att skapa en sådan atmosfär. Den viktigaste rollen för att skapa positiva känslor för en anställd spelas av atmosfären på jobbet - hur den anställde "känner" om företaget och sig själv i det.

Ur synvinkeln att motivera personal, särskilt säljchefer som arbetar i frontlinjen av interaktion med marknaden och upplever misslyckanden långt mer än segrar, kan insikten att allt detta görs bara för att företaget tjänar mer pengar helt enkelt vara en personlig tragedi. Företagets anställda behöver höga mål. De måste förstå varför de går upp varje morgon och går till jobbet.

Att formulera en organisations uppdrag är en kollektiv process. Genom att ta med personal i diskussionen om sådana allvarliga frågor får ledningen å ena sidan ett mål som verkligen överensstämmer med organisationens värderingar, och å andra sidan ökar det personalens motivation. Det som är viktigt för människor är att de blir lyssnade på. De arbetar mer effektivt i en organisation där de är med och formar organisationens mål.

Att formulera organisationens uppdrag och tydligt definiera dess värderingar hjälper till att locka människor som delar dessa värderingar. På så sätt blir också rekryteringsprocessen mer hanterbar.

Om företaget redan har formulerat ett uppdrag, kan det under en kris kompletteras med nya företagsslogans som speglar lagets kämparanda. Varje företag har sina egna formuleringar som ökar människors energi. Energin i aktivitet och kämparanda förmedlas till exempel genom följande slogan: "Minska inte ambitionen med uppgiften!" eller den här: "Vi överger inte våra egna!"

Om företaget har lång erfarenhet kan du påminna anställda om deras "heroiska förflutna." Det rekommenderas att förlita sig på lojala och engagerade specialister som visade sin lojalitet mot företaget under krisen 1998. Låt dem berätta för ungdomarna vilka arbetsprestationer som gjordes för att hålla verksamheten flytande. Exemplet med en kollega är inspirerande!

I den rådande krissituationen bör företagsledningen inte helt överge företagsevenemang. Eftersom själva frasen "företagssemester" väcker varma känslor hos alla anställda. Företagets födelsedag, 23 februari, 8 mars etc. är viktiga högtider för de anställda. Vi behöver bara göra dem mer kostnadseffektiva. Det kommer att fungera utmärkt om medarbetarna själva kommer med idéer till intressanta och billiga företagsevent.

Det finns också något sådant som teambuilding (teambuilding) – teambuilding genom gemensamma resor till fritidshus eller sanatorier, deltagande i utflykter och allmänna evenemang. Presentationer och annat

Alla åtgärder som syftar till att visa företagets framgång bör också ske med deltagande av teammedlemmar för att utveckla en känsla av att tillhöra den gemensamma saken.

Dessutom får vi inte glömma en sådan ganska effektiv metod för icke-materiell motivation som ledningsuppmuntran (muntligt och skriftligt tack). Offentligt erkännande av prestationer ökar medarbetarnas engagemang, eftersom det gör det möjligt för anställda att känna sitt värde för företaget som professionell. Varje person vill bli belönad och uppskattad för att göra ett bra jobb. En av de enklaste och mest effektiva sätt belöna anställda utan kostnad - ett offentligt uttryck för tacksamhet för deras insatser. Det kan utföras i olika former, särskilt i form av att publicera häften om företaget med fotografier av företagets bästa anställda; ge ut en intern tidning som beskriver resultaten av arbetet och placerar i den fotografier av de bästa medarbetarna och informationsanteckningar om dem; placera rekommendationsbrev från kunder på ett särskilt informationsställ för företaget, där alla anställda har möjlighet att se dem; tillkännagivande av den anställdes prestationer på bolagsstämmor, samt genom utskick grattismeddelanden Bakom bra jobbat Förbi e-post(med kopior för alla andra anställda på avdelningen eller organisationen). Dessa metoder kräver inte stora summor pengar, de är enkla och mycket effektiva.

Du kan alltid hitta något att berömma en person för. Det viktigaste är att göra det uppriktigt. Äta gyllene regel ledare: skälla privat, men beröm inför alla. Beröm inför alla kommer att ha flera gånger större effekt än ett snålt och tyst "bra gjort". Men tillrättavisning i närvaro av andra människor kan i hög grad demotivera en person.

I kristider behöver människor mer än någonsin säkerhet och förtroende för att ledarskap har en handlingsplan. Även om detta innebär att man uttrycker "impopulära åtgärder" är detta mycket bättre än det okända. Det är viktigt att förklara varför dessa åtgärder vidtogs och vad företagets framtidsutsikter är. Det är optimalt när denna information kommer från den första personen i företaget. Det är viktigt att förklara den aktuella situationen för medarbetarna, ange vilka anti-krisåtgärder som planeras att vidtas och även lista ledningens förväntningar från medarbetarna i samband med den aktuella situationen. Vilken organisation som helst kan få nog stort antal olika kanaler för att förmedla information till anställda, men dessa möjligheter utnyttjas tyvärr sällan till fullo.

Dålig medvetenhet hos medarbetarna om vad som händer i organisationen och möjligheterna till lösningar de viktigaste problemen att påverka deras intressen förvärrar inte bara det psykologiska klimatet i organisationen, minskar deras förtroende för ledningen, utan har också en mycket negativ inverkan på personalens arbetsmotivation.

Förutom att informera är det viktigt att involvera personalen i beslutsprocessen, särskilt de som berör dem. Genom att göra så

Sålunda använder chefen möjligheten att visa sina anställda att han respekterar deras synvinkel, och ser också till att han får den mest tillförlitliga initiala informationen i beslutsprocessen. Detta beror på att anställda har bättre förutsättningar att se det mesta Det bästa beslutet uppkommande problem, eftersom de genomförs direkt tillverkningsprocess och kommunicera med konsumenter. Anställda vet kanske bättre än chefen vad som fungerar och inte. Att involvera anställda i beslutsprocessen bidrar således till att förbättra kvaliteten på fattade beslut.

Tyvärr är det många anställda som aldrig tillfrågas om sin åsikt, och om de tillfrågas avfärdas denna åsikt omedelbart. Att involvera medarbetarna ökar deras engagemang för organisationen och hjälper samtidigt till att underlätta implementeringen av en ny idé för organisationsförändring, eftersom medarbetarna förstår innebörden av förändringen och stödjer den. Dessutom är motsättningarna mellan chefer och underordnade inte uttalade det finns ingen uppdelning i "oss" och "dem" teamet uppfattar sig som ett team och klagar mindre på sina överordnade. Efter att ha insett och känt sitt engagemang i företagets arbete, efter att ha bedömt sin egen betydelse, kan en anställd organisera sitt arbete på ett helt annat sätt, ibland multiplicera dess inverkan.

Tills situationen med instabilitet går över bör kommunikationen mellan chefen och de anställda vara regelbunden - veckovis eller månadsvis. Det kan vara rapporteringsmöten, skrivelser från ledningen, rapporter om företagets resultat för perioden (baserat på medarbetarrapporter). Detta är inte svårt att göra, förutsatt att företaget har ett rapporteringssystem. Att regelbundet informera teamet om att åtgärder mot kris och gemensamt arbete ger resultat motiverar människor att övervinna svårigheter.

Litteratur

1. ILO: 2009 nådde antalet arbetslösa i världen rekordhöga 212 miljoner människor [elektronisk resurs]. IKY: http://www.newsru.com/finance/27ian2010/mot.html

2. Sosnovy A. Utveckling av interna system för ersättning, motivation och stimulering av personal // Handbok för personalledning. 2002. Nr 1.

3. Lvov S. Det finns oersättliga människor // Journal of Company Management. 2004. Nr 5.

4. Personalhantering i kristider: rekommendationer till chefer [Elektronisk resurs]. IKY: http://samoukina.ru/press/press42.shtml

5. Pustynnikova Yu. Personalens motivationssystem i handelsföretag[Elektronisk resurs]. uYaL: http://www.ippnou.ru/article.php?idarticle=000168

6. Khayem A. 17 sätt att öka medarbetarnas motivation [Elektronisk resurs]. IKI: http://www.rabotka.ru

7. Samukina N.V. Effektiv personalmotivering till minimala ekonomiska kostnader. M.: Vershina, 2008. 224 sid.

8. Arbetskraftens ekonomi och sociologi (sociala relationer och arbetsförhållanden): Lärobok / Ed. V.A. Gaggig. Tomsk: Förlaget Tom. Univ., 2008. 340 sid.