Tillämpning av ärenden för att bedöma chefers ledningskompetens. Idealfall om personalreserv Falllösning: urval av kandidater

Alla tips

Fallmetodär en undervisningsteknik som representerar en analys av en specifik livssituation.

Syftet med metoden är att hos eleverna utveckla färdigheter som: självständig eller gruppanalys och strukturering av information; identifiera nyckelproblem och söka efter alternativ för att lösa dem; bedömning av lösningarnas effektivitet, som ett resultat av vilket optimala sätt att lösa problem väljs och handlingsprogram utvecklas.

När man studerar en situation måste eleverna noggrant välja ut fakta, eftersom information vanligtvis inte ges i en logisk följd, en del kan vara relevant, en del kan vara onödig. Eleven måste avgöra vad problemet är, analysera det i sammanhanget av den beskrivna situationen och föreslå möjliga sätt att lösa det 1.

I den aktuella metoden finns det ingen rätt eller fel lösning, det finns bara ett resultat som kan erhållas om man följer en viss algoritm. Denna algoritm är byggd av en grupp elever tillsammans med en tränare som kontrollerar lektionens framsteg. Vart och ett av de erhållna alternativen för att lösa problemet analyseras och utvärderas utifrån dess effektivitet under specifika förhållanden.

Resultatet av arbete med casemetoden är inte den bästa lösningen på problemet, utan processen att ta fram en lösning i sig. Huvudsyftet med casemetoden är att forma en tankemodell som gör att man kan identifiera situationer som liknar dem man stött på

Orujeva E.I. Former och metoder för personalutbildning // Folkbibliotek. Sätt att interagera. 2006. Nr 13. S. 51.

tidigare i praktiken och fatta de mest effektiva besluten för att lösa de aktuella problemen.

Genom att studera exempel på ledningsbeslut baserat på exemplet på framgångsrika eller misslyckade aktiviteter från specifika chefer kan du prova deras erfarenheter, studera de tillvägagångssätt som kan vara mer framgångsrika under de förhållanden som utbildningspersonalen arbetar under, korrelera deras misstag och missräkningar, framgångar och prestationer med din erfarenhet.

Fallmetoden kännetecknas av följande egenskaper (Fig. 2.6.2):

1) kan endast realiseras genom implementering av forskningsprocessen och analytiska procedurer;
2) är en metod för kollektivt lärande i form av arbete i grupp (eller undergrupper) och ömsesidigt lärande;
3) påverkar utvecklingen av elever, eftersom det bidrar till bildandet av olika personliga egenskaper hos elever;
4) kännetecknad av en synergieffekt, vars essens är utarbetandet av procedurer för att fördjupa en grupp i en situation, bildandet av effekter av ökad kunskap, dela upptäckter, etc.;
5) agerar i form av ett projekt, vilket inkluderar processen att lösa det aktuella problemet baserat på ett ärende som består av tekniska specifikationer och information som är nödvändig för att hitta lösningar;
6) ger inflytande på elevernas aktivitet, stimulering av deras framgång och prestationer. I detta sammanhang är att nå framgång drivkraften bakom denna metod.

Ris. 2.6.2.

När man överväger styrteknik är det viktigt att fastställa dess huvudsakliga fördelar, vilket gör att styrsystemet kan uppnå vissa resultat, och nackdelar, som är en sorts risker (tabell 2.6.2).

Tabell 2.6.2

För- och nackdelar med casemetoden

Fördelar	Brister
Deltagarna i utbildningen, i färd med att analysera en specifik situation, bildar sina egna modeller för att lösa liknande problem som de kan stöta på i framtiden	Svårigheter i forskningsarbetet på grund av att ärendet innehåller för mycket information om den aktuella situationen
Deltagarna utvecklas som ansvarsfulla ledare och teammedlemmar	Deltagarna ska ha specifik kunskap och erfarenhet av att lösa problem liknande de som behandlas i gruppen
Vidgar deltagarnas vyer genom att dela erfarenheter med varandra	Deltagarna kan behöva för mycket tid för att förstå och tillgodogöra sig resultaten och schemat för att uppnå dem i processen att analysera situationen
Ömsesidig träning av deltagare	Metoden är inte relevant för områden där unika svar är möjliga (ekonomi, redovisning, statistik etc.)

Som tidigare nämnts intar fallstudiemetoden en ledande position bland de mest relevanta och effektiva metoderna för att utbilda organisationsledare. Det låter eleverna se på en specifik problemsituation från olika vinklar, lära sig andra utbildningsdeltagares synpunkter och fylla i den kunskap som saknas. Men det viktigaste som träning med metoden att analysera specifika situationer bidrar till är utvecklingen av en ny modell för tänkande och beteende bland elever i liknande situationer, som gör att de kan fatta rätt ledningsbeslut som påverkar förbättringen av effektiviteten av hela organisationen.

I processen för personalutbildning med hjälp av fall utförs interaktion av följande enheter (Fig. 2.6.3):

utbildare (lärare) - detta kan vara en intern personalutbildningsspecialist eller en extern entreprenör;
studenter (lyssnare) är anställda i organisationen av olika kategorier (specialister, chefer) som genomgår utbildning.

Ris. 2.6.3.

Algoritmen för att utföra fallmetoden kan representeras som följande diagram (Fig. 2.6.4).

Ris. 2.6.4.

Låt oss titta på algoritmen för att lösa fallet mer i detalj.

I det inledande skedet bestämmer läraren vilket problem som ska tas upp till diskussion, förbereder uppgifter som inkluderar syftet med ärendet, det förväntade resultatet av att lösa problemet, frågor till eleverna, gör upp en lektionsplan och sekvensen för att lösa problemet .

Eleverna ska få en uppgift som innehåller en beskrivning av en specifik situation. Storleken på ärenden varierar, därför kan det i ärenden som involverar behandling av stora ärenden vara nödvändigt att förbereda en lösning på detta fall, diskutera den med andra deltagare i lärandeprocessen och söka efter ytterligare information.

I nästa steg ska läraren svara på frågor som uppstår från eleverna. Diskussionen av problemet förs på så sätt att läraren ställer ledande frågor till eleverna och kommenterar deras åsikter under diskussionerna.

Efter att varje elev individuellt bekantat sig med falluppgiften hålls en samlad diskussion. Eleverna måste ta aktiv del i att diskutera situationen, fördjupa sig i förslagen från andra gruppmedlemmar för att lösa uppgiften och interagera med dem.

Det är viktigt att så många som möjligt deltar i diskussionen om ärendet, eftersom alla bidrar till att lösa problemet och ju fler alternativ till lösningar desto större är sannolikheten att hitta den mest effektiva.

Efter diskussioner i gruppen ska du presentera resultatet av din lösning på uppgiften med full motivering. Läraren bör ge feedback och notera de viktigaste punkterna i arbetet för hela gruppen och var och en av dess medlemmar.

I det sista skedet sammanfattar läraren resultaten av utbildningen: utvärderar elevernas beteende och deltagande i att lösa uppgiften, uttrycker sin åsikt om lösningsprocessen och ger rekommendationer. Eleverna ska analysera de resultat som erhållits under diskussionen, registrera konceptet för det studerade materialet och tillgodogöra sig den kunskap som erhållits under inlärningsprocessen, som kan användas praktiskt.

Huvudrollen i implementeringen av casemetoden ges till en erfaren lärare som vet hur man organiserar inlärningsprocessen genom att lösa fall, kontrollera diskussionsprocessen bland elever, involvera dem i ett aktivt deltagande i diskussionen, rikta sina tankar om ett problem situationen i rätt riktning, sammanfatta diskussionerna och ge feedback.

Casemetoden kan användas i tre olika riktningar i kombination med föreläsningar och seminarier:

1. Fallet erbjuds studenterna för övervägande redan i början av kursen för att sätta sig in i de problem och situationer som kommer att behandlas i efterföljande klasser. I det här fallet har eleverna inte riktigt en uppfattning om hur de ska lösa uppgiften, så de behöver kunskap för att lösa det föreslagna problemet. Som ett resultat av detta bidrar bristen på information till att öka elevernas intresse för utbildningsprocessen.
2. Använd fodralet i slutet av träningsmodulen. Casemetoden formar i denna situation hos eleverna en förståelse för hur man kan använda de inhämtade kunskaperna för att lösa specifika problem, d.v.s. Genom att lösa ett fall blir det en bättre assimilering och konsolidering av de modeller och lösningsteknologier som är baserade på teoretiska aspekter.
3. Lösningarna på fall kan användas av tränaren under hela lektionen, d.v.s. Inledningsvis introduceras eleverna för teoretiskt material om ett specifikt ämne, sedan övervägs detta ämne i form av en problemsituation som behöver analyseras. Detta tillvägagångssätt bidrar till bättre konsolidering av kunskaper om ett specifikt studieämne.

Förutom att överväga algoritmen för att genomföra klasser med hjälp av casemetoden, är av särskilt intresse skapandet av själva case-uppgiften - huvudverktyget för den teknik som övervägs.

Falluppgiftsformulering:

1. Bestäm syftet med att skapa ärendet, d.v.s. det resultat som företaget eftersträvar. Detta kan vara förbättring av alla ledningssystem eller processer, införandet av ny teknik inom personalhantering, ökad effektivitet hos olika personalkategorier, etc.
2. Identifiera en verklig situation eller organisation som motsvarar målet, d.v.s. identifiera specifika fall som organisationen har stött på i det aktuella området.
3. Samla in nödvändig information för ärendet. Informationskällor kan vara: Internet, tryckta medier och publikationer, tidskriftsartiklar, statistiska rapporter. En annan viktig informationskälla är organisationen själv, som kan tillhandahålla öppna data.
4. Förbered den första versionen av uppdragspaketet med det hittade materialet. Uppgiftslayouterna skapas, materialet ordnas och redigeras och presentationsformen för ärendet bestäms (video, ljud, tryckt etc.).
5. Skaffa tillstånd från organisationen att publicera informationen som finns i ärendet om organisationen i fråga.
6. Testa fallet med inblandning av en bred publik och diskutera uppdragen med kollegor, vilket bör resultera i en expertbedömning. Denna bedömning hjälper till att identifiera brister i det förberedda materialet, vilket gör att det kan förbättras.
7. Utveckla rekommendationer för användning av fallet. Formulera de viktigaste uppgifterna som behöver lösas och frågor för att genomföra diskussioner om ärendet, beskriv tydligt elevernas agerande i processen att lösa ärendet.

Överensstämmelse med uppgiftsutvecklingsalgoritmen som presenteras ovan är nödvändig, eftersom principen "vilken fråga, sådant svar" fungerar, d.v.s. För att hitta en lösning på ett problem är det viktigt att spegla exakt de delar av det som kan påverka lösningens vidare förlopp. Korrekt formulerade villkor gör att du kan förstå situationen och därför lösa den på bästa sätt.

Tack vare case-baserad utbildning utvecklar chefer vissa mallar för att lösa olika situationer, vilket gör att de inte bara kan minska kostnaderna för att lösa problematiska frågor, utan också att optimalt fördela de resurser som finns tillgängliga för organisationen, vars ledning kommer att leda till Framgång.

Bagirova I.Kh., Burykhin B.S. Fallstudie som en interaktiv metod i utbildningen av ekonomistudenter i färd med att studera disciplinen "personal management" // Bulletin of Tomsk State University Economics. 2012. Nr 3 (19). S. 118.

I det här fallet kommer jag att berätta hur en personalreserv skapades vid en av de största fabrikerna som producerar juicer av kända märken.

Varför fallet är perfekt

Mycket ofta finns framgången med utbildningsprojekt för talangpool bara i medvetandet hos HR-specialister, som stolt presenterar dem på specialiserade konferenser, medan linjechefer förbannar meningslösheten och hänsynslösheten i bokbaserad personalteknologi.

Men det här fallet är ett sällsynt fall då alla projektdeltagare fick som de ville.

Det är tydligt att stjärnorna anpassade sig på ett sådant sätt att "ideala" förhållanden skapades för att träna personalreserven, men detta förringar inte fördelarna hos alla som arbetade med det.

Antalet anställda vid fabriken, som ligger i en stad med en befolkning på 20 000 personer, växte snabbt och närmade sig 4 000, det rådde en katastrofal brist på chefer för produktionsavdelningar.

Personalen av förmän och butikschefer, bemannade av släktingar, vänner och bekanta, som ofta är fallet i små städer, tillät inte att lösa de problem som företaget stod inför.

Det fanns fysiskt ingen att ersätta de befintliga ineffektiva mellancheferna – arbetsmarknaden inom en radie av 50 km från anläggningen bestod av endast 35 000 personer, och det fanns inga chefer som kunde hantera produktionsenheter med 50–100 anställda bland de sökande.

Man beslutade att upprätta en personalreserv för chefer från arbetare och att ersätta nuvarande butikschefer och förmän med reservister samt nya vakanta chefstjänster.

Personalreserv utbildningsprogram

Utbildningscentret, med stöd av specialister från anläggningens tjänster, utvecklade en 90-dagars utbildningskurs för personalreserv för chefer, bestående av veckocykler.

Cyklerna bestod av teoretiska klasser och praktisk utbildning på en av produktionsavdelningarna (produktion, logistik, chefsingenjörsservice, kvalitetsservice).

I slutet av varje cykel klarade kadetten ett teoretiskt och/eller praktiskt prov till en kommission bestående av minst tre experter från representanter för de tjänster som ansvarar för utbildningen i varje cykel.

När man klarade provet för varje cykel, beräknades den kumulativa summan av medelpoängen. Det lägsta medelpoäng som en kadett kunde fortsätta studera var 3,7.

Den som fick sämre poäng eller fick ett otillfredsställande betyg på provet utvisades omedelbart, oavsett resultat vid tidigare prov.

Varje anställd på anläggningen som har en positiv beskrivning av sin närmaste chef och inte har några brott mot arbetsdisciplin kan komma in i ledarutbildningsgruppen. Fram till slutet av utbildningen behöll kadetten sitt jobb och fick ett stipendium som motsvarar medelinkomsten.

En kandidat för inskrivning i utbildningsgruppen måste tydligt ange skälen till varför han ville bli chef och svara på frågor från urvalskommittén bestående av produktionschefen, HR-direktören och en representant för kvalitetstjänsten. Frågorna var till exempel följande: ”Vilka brister ser du i chefernas arbete på din avdelning? Vad skulle du vilja förändra?

Beroende på hur medveten kandidatens önskan att bli ledare var, skedde inskrivning i gruppen.

Eftersom utbildningsprogrammet var en klassisk pedagogisk och praktisk kurs var det uppenbart att om vi inte kom på ett effektivt sätt att bland kandidaterna välja ut de som verkligen är kapabla att bli ledare, så skulle en linje ställa upp på utbildningscenter för människor som ville "försöka lära sig att bli chef", motiverade av önskan att "inte arbeta, utan att studera."

Hur de valdes ut till personalreserven

För att inte slösa resurser på att utbilda olämpliga kandidater måste två problem lösas:

Välj endast högt motiverade kandidater.

Inför ett urvalsförfarande som gör det möjligt att i det inledande skedet av utbildningen sålla bort de som inte har de egenskaper som krävs för en ledare.

Det första problemet löstes helt enkelt – villkoret för utbildningen var att om kadetten blev utvisad på grund av dåliga akademiska prestationer eller slutade träna av oförlåtliga skäl, blev han helt fråntagen sitt stipendium för den månad han utvisades. Varje vecka under provet riskerade kadetten att "misslyckas" och förlora en summa pengar motsvarande minst två veckors genomsnittliga inkomst. Endast de som var säkra på sina förmågor kunde besluta om detta.

Den andra uppgiften - ett test för närvaron av "chefspotential" - löstes lika enkelt - under den första veckan av utbildningen skickades den potentiella chefen till den största verkstaden (storleken på en fotbollsplan) med uppgiften att självständigt utarbeta en skriftlig beskrivning av produktionsprocessens flödesdiagram inom en vecka, studera funktionsprincipen och syftet med alla delar av utrustningen, ge en kort beskrivning av dem och presentera processdiagrammet för produktionschefen.

Uppgiftens komplexitet låg i det faktum att inget hjälpmaterial om produktionsteknik gavs till kadetten, och chefer, specialister och verkstadsarbetare var inte skyldiga att hjälpa den potentiella ledaren, även om de fick instruktioner att inte vägra kadetter som närmade sig dem.

Dessutom hade deras chefer och kollegor en något skeptisk inställning till ”uppkomlingarna” som ville bli chefer på tre månader, så aktivitet, uthållighet, återhållsamhet och förmåga att förhandla krävdes av den potentiella ledaren.

De som saknade dessa egenskaper kunde inte klara av uppgiften – om de inte var tillräckligt aktiva uppmärksammades de helt enkelt inte.

Men om en kadett inom en vecka bevisade att han var kapabel att få den nödvändiga informationen i en medvetet stressig och ovänlig miljö, systematisera och presentera den, gick han vidare till nästa träningscykler, under vilka specialister utbildade honom.

Reservistträningsresultat

Överträffade alla förväntningar. De reservister som framgångsrikt genomförde utbildningen var flera storleksordningar överlägsna de nuvarande ledarna när det gäller deras utbildningsnivå.

Att välja ut de som var redo att förlora minst hälften av sina månadsinkomster i händelse av misslyckande och klara "överlevnadstestet" under den första veckan minimerade omsättningen i gruppen.

Reservister som framgångsrikt genomfört sin utbildning återvände till sina jobb och vid behov utsågs de till lediga tjänster eller användes som reserv för att ersätta chefer under semester och sjukskrivning.

Samtliga chefer förberedda på detta sätt fick tillsvidareanställningar till chefsbefattningar inom några månader. Ingen av dem fick någon kritik vare sig vad gäller kunskapsnivå eller ledarskap.

Förutsättningarna var tuffa, men de gjorde det möjligt att förbereda en reserv av chefer som delade produktionschefens syn på ledningen och var redo att arbeta med personalen på samma sätt.

Naturligtvis hade närvaron av "ideala" förhållanden också en inverkan - mycket motiverade reservister, tydliga deadlines för utnämning till nya positioner, intresse för cheferna för alla tjänster som deltar i projektet.

I synnerhet föreslogs ett test för att bedöma ledningspotential av produktionschefen, som hade arbetat på företaget i mer än 20 år.

Om det kommer att vara möjligt att upprepa en sådan upplevelse på ett annat företag är svårt att svara på. Bildandet av en personalreserv är ett av de mest komplexa verktygen inom personalhanteringsområdet.

Du kanske är intresserad

Denis Karandashev

I det aktuella utvecklingsstadiet av personalbildnings- och urvalsmetoder har casemetoden med insamling av en fokusgrupp framgångsrikt visat sig inom områden som IT och Consulting. Men representanter för en så konservativ sektor som banker tittar på sådana innovationer med stor försiktighet. I Ryssland har endast ett fåtal banker bedömt effektiviteten av denna metod för att bilda personal. Men fler och fler unga yrkesverksamma med en ny syn på situationen försöker introducera casemetoden i denna bransch.

I grund och botten väljs kreditansvariga och territoriechefer ut genom en standardintervju i två steg.

Under förhållanden med en icke-intensiv metod för bankutveckling är denna urvalsmetod ganska tillförlitlig och ger ett tillfredsställande resultat. Men om bankens ledning ställer upp ambitiösa mål, såsom en betydande ökning av bankens närvaro i territoriet, såväl som en betydande ökning av indikatorer (utlåningsvolym, antal ytterligare tjänster som tillhandahålls), är personalexpansion oundviklig.

I den här situationen öppnas vanligtvis flera positioner samtidigt utan någon särskild prioritet. I en sådan situation kan användningen av en standardurvalsmetod avsevärt öka den genomsnittliga tiden för att fylla en position, på grund av behovet av att ge personlig uppmärksamhet till varje kandidat i båda stadierna av intervjun (genomsnittlig tid: 1,5 timmar per sökande) .

Exempel: Med fem lediga tjänster och minst två sökande till varje ledig tjänst är den genomsnittliga tiden som läggs på enbart intervjuprocessen femton timmar, d.v.s. två hela arbetsdagar.

En mer effektiv urvalsmetod i denna situation är fallmetoden i en fokusgrupp, eftersom en personalspecialist har möjlighet att kontrollera ett stort antal sökande till en tjänst på kort tid, och viktigast av allt: utvärdera dem på ett brett spektrum utbud av kompetenser

De flesta banker är rädda för det eftersom de tror att kreditspecialister och territoriella chefer för banken måste ha djupgående kunskaper om den finansiella sektorn, ha tillräcklig relevant erfarenhet (vanligtvis två år), och kompetensen hos dessa specialister skiljer sig avsevärt från kompetensen. konsulter och territoriella chefer inom andra områden, till exempel FMCG-marknaden.

Dessa faktorer får HR-specialister att tro att det är extremt ineffektivt att samla en fokusgrupp och välja ut med hjälp av fallmetoden. Detta är ett stort misstag, och de flesta ryska banker har redan insett det.

Först och främst, för att implementera denna metod, måste en personalspecialist identifiera de kärnkompetenser som krävs för att anställda ska kunna utföra sina arbetsuppgifter och skapa checklistor med specifika markörer för manifestationen av dessa kompetenser. Enligt statistiken måste kreditspecialister och territoriella chefer ha hög kommunikationsförmåga, säljförmåga, initiativförmåga och noggrannhet för att kunna uppfylla tilldelade uppgifter. Den vanliga urvalsmetoden gör det inte möjligt att bedöma dessa kompetenser hos arbetssökande.

Efter att ha fastställt de nödvändiga kompetenserna går HR-specialisten direkt vidare till att utveckla ärenden. Det är bäst att skapa ett ärende som inte är relaterat till företagets verksamhet för en mer oberoende bedömning av den sökande. Så för att bedöma kommunikations- och försäljningsförmåga är varje fall som simulerar förhandlingsprocessen lämpligt.

Det finns två alternativ för att föra ett ärende

Mellan potentiella kandidater. I den här situationen kan HR-proffsen också utvärdera den sökandes ledarskap och presentationsförmåga.
Mellan HR-specialisten och den potentiella kandidaten. Med denna metod kan en personalspecialist personligen verifiera att kandidaten har nödvändiga färdigheter, till exempel:

A) förmågan att identifiera ett behov;

B) företagsordförråd;

C) förmågan att arbeta med klientens värderingar;

D) spänningsbeständighet.

För att öka effektiviteten kan du genomföra båda ärendena på samma dag.

Initiativ och flit kan också prövas med hjälp av casemetoden. Ett fall av självpresentation under föränderliga förutsättningar passar här bäst.

Fallexempel. Bolaget har förlorat pengar de senaste två åren. Organisationens ledning beslutade att sparka den tidigare chefen och utse en ny, mer ambitiös.

Den nya chefen beslutade att hålla en bolagsstämma för att bedöma nuläget. Dess främsta mål är att hitta och bli av med ineffektiva medarbetare i företaget. Inbjudna till mötet:

kundtjänstspecialist (hotline);
chef för territoriell nätverksutveckling;
chef för försäljningsgruppen;
chef för regional utveckling;
Chef för affärsutvecklingsavdelningen.

Sökande räknar sedan ut sina roller (vid det här laget kan ledarskapsförmågan också lyftas fram) och får information från coachen om positionen, inklusive resultatindikatorer. Dessa indikatorer måste nödvändigtvis vara otillfredsställande. Vid presentationen för chefen måste deltagarna föreslå sina initiativ för att övervinna krisen och detaljerade steg för att uppnå dem, samt presentera sig på ett sådant sätt att de fortsätter att arbeta i företaget. När det gäller prestanda kan du här ge deltagarna detaljerade självpresentationsalgoritmer och se hur väl kandidaterna följer dem.

Dessa fall fungerar redan i personalvalssystemet hos en av de största bankerna, och deras effektivitet har bekräftats av resultaten. Den genomsnittliga tiden för en anställd att anpassa sig och komma in i rätt positioner är mycket snabbare: från 2,5 månader till 1 månad. Den genomsnittliga tiden för att stänga en position har minskat med cirka 50 %.

Men det finns också nackdelar med denna metod. Den främsta är jämförelseeffekten

Medarbetaren verkar vara bäst bara i jämförelse med andra kandidater i publiken. Detta problem löses enkelt genom ytterligare intervjuer med de bästa kandidaterna efter bedömningen. Det är tillrådligt att denna intervju genomförs av en deltagare som inte är involverad i de preliminära aktiviteterna och inte är associerad med den öppna positionen för att öka utvärderingens oberoende och öka urvalet av oberoende utvärderare.

Besökaren kom för att förhandla med en av cheferna i 15 minuter. före utsatt tid. Dina handlingar. Rättfärdiga.
En besökare som har ett möte med en av företagets chefer har väntat i 5 minuter. För närvarande informerar chefen dig per telefon att han kommer att vara där först om 15 minuter. Dina handlingar.
Föreställ dig att du behöver välja den optimala leverantören av kontorsmaterial till ditt företag. Beskriv dina handlingar och hur du kommer att fatta ett beslut.
En av dina uppgifter är att filtrera samtal som kommer till din chef, hur ska du göra detta?
Samtidigt uppmanas du att vidta några åtgärder (som är en del av ditt ansvar) av två olika anställda. Det är omöjligt att göra detta parallellt, och båda ber om att göra det så snabbt som möjligt. Dina handlingar (ge ett svar baserat på olika situationer: lika / inte lika i hierarkin i företaget, en riktigt brådskande uppgift / anställds önskan).
Din uppgift är att välja ett leverantörsföretag och organisera luncher på kontoret, dina handlingar.
Du måste informera chefen om att de gåvor som beställts till kunden kommer att vara 2 dagar försenade (detta är inte ditt fel). Hur kommer du att göra detta?
Telefonsamtal ringer samtidigt. Dina handlingar?
Du är kontorschef och rekryterar personal till sekretariatet. Dina handlingar. Vilka blir de 3-4 kraven för framtida anställda?

Case för HR-chefer

Du behöver välja kandidater till flera lediga platser. Vilka sökvägar kommer du att välja och varför?
Under tävlingen visade två kandidater samma nivå av yrkesskicklighet, jämförbar erfarenhet och utbildning. Enligt vilka kriterier kommer du att välja någon som kommer att bli medlem i ditt team?
Du vet att det på en av avdelningarna på företaget där du arbetar är en konflikt på låg nivå mellan chefen och en av de anställda. Dina handlingar.
En av kandidaterna till den lediga tjänsten är överkvalificerad. Vilka är för- och nackdelarna med denna situation? Dina handlingar.
Du förstår att en mycket intressant kandidat för ditt företag faktiskt är intresserad av ett annat slags arbete (företag, företagskultur). Men du har alla möjligheter att övertyga honom att komma till dig. Vad kommer du att göra i den här situationen?
Hur kan du bestämma de viktigaste faktorerna som motiverar en kandidat?
Bestäm nyckelkompetenserna för positionsprofilen för terminalförsäljningschefen.
Ditt företag har beslutat att införa ny ytterligare rapportering för säljare. Föreslå steg för genomförandet för att uppnå den mest positiva uppfattningen.

Fall för försäljningschefer

Hur avgör du vid det första mötet om en kund är lovande?
Beställaren gör anspråk på leveranstider i en situation där de faktiskt har överträtts, men du ansvarar inte för dessa tidsfrister. Dina handlingar.
Hur kan du få feedback från kunden? Vilken väg är den mest tillförlitliga?
Hur bestämmer du vad du ska prata om i en produktpresentation för en kund?
Vad är viktigare när man kommunicerar: verbal eller icke-verbal uppfattning?
Formulera och motivera förhandlingsstrukturen.
Ange så många sätt som möjligt för att avsluta försäljningen.
Vad är viktigast när man säljer: prata eller lyssna?
I vilka fall är täckningsbidraget inte viktigt, men försäljningsvolymen är viktig?
Kunden säger: "Det här är dyrt!" Varför säger han detta? Nämn så många alternativ som möjligt.
Nämn försäljningsstadierna.
Nämn metoder för att hantera invändningar.
Sälj den till mig...

Fall för att förstå sökandens motivation

Vilket företag skulle du vara bekväm med att arbeta för?
Vad tycker du är en idealisk arbetsgivare?
Vad tycker du är viktigare: materiell eller icke-materiell stimulering?
Hur ska en idealisk anställd vara?
Varför slutar vissa anställda att göra sitt jobb bra?
Varför ska en anställd belönas?
Beskriv ditt ideala team.
Tycker du att en försäljningschefs lön ska bestå av: a) lön, b) lön och %, c) %
Vad är det viktigaste för dig i ditt arbete?
Berätta om din idealiska arbetsdag.

15.02.2017 06:14

Nyligen höll Superjob-företaget ett HR-möte "Retail Wars" i Moskva om metoderna för att rekrytera masspersonal. Den presenterade ett nytt verktyg som låter dig hitta ett jobb inom gångavstånd från hemmet - "Superjob - Arbeta nära hemmet", tillgängligt på iOS och Android i applikationer.

Också under evenemanget talade Olga Sernyaeva, avdelningschef (Corporate University, Svyaznoy), och Evgeny Yarov, chef för Moskvas utbildningscenter för Svyaznoy-företaget, om sina erfarenheter av att rekrytera personal till masspositioner.

Idag är antalet anställda på Svyaznoy mer än 15 000 anställda, varav 70% är säljkonsulter. Företaget har 2 700 butiker på mer än 900 platser. Därför står Svyaznoy inför behovet av att ständigt introducera nya metoder för att locka personal och testa deras effektivitet.

Kanaler för att attrahera kandidater

För att rekrytera personal använder Svyaznoy mer än ett dussin platser, utan att räkna små regionala resurser. Men efter att ha analyserat uppgifterna identifierade företaget de som tillsammans tar med mer "exakta" kandidater som stannar kvar i företaget. Det är i dessa plattformar och verktyg som mer pengar investeras.

- Avito

- Remissprogram

Ett billigt verktyg som producerar de högsta kvalitativa kandidaterna som varit längst med företaget.

På Svyaznoy får anställda pengar för att locka kandidater. Dessutom belönar företaget varannan månad de bästa deltagarna i programmet med en semesterresa (inga pengar betalas, en kupong för resan ges). Tidsgränsen är högst två månader för att behålla motivationen att delta. Bonusar under remissprogrammet betalas inte ut till ledningsgruppen.

- Karriärsajt

Människor kommer till denna resurs på egen hand, så företaget behöver inte göra något mer för att motivera och behålla dem.

Vad fungerar inte eller fungerar inte bra?

Arbetsförmedlingar

Denna sida är absolut inte lämplig för massurval. Endast i enstaka fall i små städer kommer en framgångsrik kandidat därifrån.

Ringer och skickar brev till potentiella kandidater - köpare av prylar, deltagare i bonusprogram.
Anställda på mammaledighet svarar inte på något sätt på erbjudanden om att återgå till arbetet.
Telefonintervjuer

Varje kandidat tar cirka 20 minuter. Om rekryteraren under kommunikationen inser att kandidaten inte är lämplig, han inte bara kan plocka upp och lägga på, kommer detta att skada företagets varumärke. Under denna tid kan du kommunicera med ett dussin kandidater på kontoret, men per telefon - med bara en.

Visuellt stöd är också viktigt, vilket saknas under ett telefonsamtal. I Moskva föredrar 70-80 % av kandidaterna att träffas personligen i stället för att kommunicera via telefon.

Företags Instagram-konto dedikerat till företagsresor för anställda

Denna kanal fungerar inte alls för att locka kandidater, trots den höga aktiviteten i den.

Även om kandidaten är sen kan du kommunicera via telefon, Skype osv. Svyaznoy använder olika format för intervjuer. Du kan till och med försöka hitta den här personen på ett socialt nätverk, men misstag är möjliga. När du använder fjärrintervjuformat blir noggrannheten lidande: en person som klarar en telefonintervju kommer inte nödvändigtvis att passa jobbkraven av olika anledningar.

1. "Värt annonsinlägg"

I småstäder finns det annonser i lokaltidningar med reklam eller på trånga platser, till exempel på marknader. Det är meningslöst att göra inlägg på Internet i sådana städer.

Svyaznoy-rekryterare har utvecklat en mekanism med vilken de kan fylla akuta vakanser på små orter. De genomför en undersökning bland lokalbefolkningen: "Om du letade efter ett jobb, var skulle du leta efter annonser?" och tack vare detta hittar de ett "hett inlägg" - det bästa stället för annonser, en lokaltidning eller en ticker på en lokal kanal.

Denna teknik fungerar inte i stora städer.

2. Analys av kvaliteten på rekryteringssajter

Kvalitetsformeln är förhållandet mellan antalet behandlade ansökningar och antalet anlitade kandidater. Olika plattformar kommer att vara effektiva i olika företag och branscher. Du måste analysera alla som används och sedan bestämma vilka du ska arbeta med, vilka du ska kassera och vilka du ska lägga mer resurser på. Målet är inte att omedelbart vägra att använda en plattform med mindre än högsta effektivitet, utan att försöka förstå hur man kan göra tillströmningen av kandidater renare så att inträdet blir mer riktat.

Kanske måste kriterierna ändras, till exempel är det lättare att kommunicera med kandidater. Kanske ändra formuleringen: inte "måltid", utan "lunch", "vi tar dig hem" osv.

Beroende på hur snabbt en kandidat behövs kan du välja vilken sida som för närvarande är värd att lägga resurser på. Om urvalshastigheten är viktig, till platsen från vilken fler profiler kommer, eftersom det ofta finns en möjlighet att "leka" med kandidatens kvalitet. Om tiden tillåter är det värt att använda resurser från vilka mer "rena" profiler kommer.

Det är nödvändigt att analysera sajter från respons till omsättning för att förstå var man ska investera. Det är svårt att göra detta för hand, så det är bättre att automatisera den här tratten (detta är en uppgift för IT).

Kostnaden för att attrahera en masskandidat för Svyaznoy varierade från 2 300 till 43 000 rubel. Baserat på resultaten av analysen beslutades det att överge några av platserna. Om du har en förståelse för hur en specifik webbplats fungerar i en viss stad, kan budgeten användas målmedvetet. Automatisering har gjort det möjligt att styra rekryterares insatser till andra uppgifter, vilket i sin tur också sparar kostnader.

3. Rekrytering i simulerad arbetsmiljö

I flera år har Svyaznoy experimenterat med den första anställningsfasen. Det var annorlunda: individuell, grupp, bedömning, med en bedömning som sträckte sig över flera dagar.

Tidigare har det varit en dag med gruppbedömning, en berättelse om företaget, en intervju, anpassningsutbildning, under vilken beslut fattades om kandidaten. Nu "placerar" företaget kandidaten i en simulerad arbetsmiljö, där han under en timme utför det arbete som han kommer att behöva göra i sin position: säljare säljer, kreditansvariga arbetar med lån, kontaktcenteroperatörer behandlar samtal. I processen utför kandidaterna medarbetaruppgifter och spelar kundroller.

Modellering innebär att organisera olika arbetspunkter av olika storlekar. Denna lösning används inte bara i Moskva, utan också i regionerna. Totalt har företaget 24 stora utbildningscenter, men denna praxis tillämpas även på företagets verksamhetsställen.

En simulerad miljö ger en person möjlighet att förstå vad han kommer att ta itu med i framtiden, och rekryterare - att bedöma kundfokus och förändringsberedskap. Utvalda kandidater går vidare till utbildningsfasen.

Eftersom kandidaten i det första skedet väljer ett företag, innan bedömningen i en simulerad miljö, berättar Svyaznoy-rekryterare om det för kandidaterna. Efter en detaljerad berättelse görs en paus för kandidaten att fatta ett beslut. I detta skede lämnar de som företaget inte är lämpligt för. I nästa skede lämnar de som inte passade företaget.

4. Prioritera svaren

Eftersom Svyaznoy måste konkurrera med fem andra aktörer på marknaden när det gäller att attrahera kandidater är det viktigt att svara snabbt på svar. I företaget tar denna process från en timme till en dag från det att svaret dyker upp. Företaget tillämpar följande princip: rekryterare som inte är upptagna vid en viss tidpunkt övervakar inkommande samtal och frågeformulär, tar emot och behandlar dem utan dröjsmål och bjuder in personen till en intervju.

I det här fallet prioriteras processen beroende på hur brådskande det är att fylla lediga platser i olika städer. Således är frågeformulär för brådskande behandling alltid högst upp i systemet. För callcentret prioriteras samtal automatiskt och skickas till toppen. Därför ser rekryterare de "behövliga" profilerna först.

5. Öka antalet punkter där du kan bli intervjuad

Företaget driver ett utbildningscenter i Moskva. Men, som det visar sig, är det inte så lätt att motivera kandidater att komma dit för en intervju. Till exempel är säljare inte bara villiga att spendera mer än 40 minuter på vägen till jobbet, utan de kommer inte heller till en intervju om rutten är längre. Praxis har visat att masspersonal inte motiveras av mjuka ottomaner, kaffe och bullar i träningscentret. Överraskande nog kan även de som har gått igenom alla urvalssteg i det sista steget vägra att söka jobb på grund av att detta kräver att man passerar två tunnelbanestationer.

Hur kan jag lösa detta problem?

Svyaznoy har utbildat 6 mentorer i satellitstäder i Moskva som kan genomföra intervjuer. De intervjuar kandidater enligt det allmänna programmet och ber dem lösa samma fall som de skulle behöva lösa på ett utbildningscenter när de simulerar arbetssituationer.

I nästa steg utökades antalet sådana mentorer till 14 respektive, antalet intervjupunkter ökade till 14. På vissa fasta datum genomför chefer intervjuer där.

Tack vare ökningen av antalet intervjupunkter har flödet av kandidater omfördelats och till och med ökat något. Företaget har slutat tappa de kandidater som inte är redo att resa till centrum.

6. Utveckling av ett efterutbildningsprogram

Efter att ha avslutat utbildningsprogrammet går folk på praktik. Tidigare klarade 62 % av nybörjarna provet på första försöket. För att öka antalet nya anställda som klarar detta prov, började Svyaznoy skicka affärstränare en gång i veckan till butikerna där nykomlingar tränar. Tränaren arbetar med dem på plats och pratar om de svåraste ögonblicken. Han använder statistik och vet orsakerna till att de återstående 38 % av de nya eleverna misslyckas på det slutliga provet. Detta hjälper till att fokusera på det som är viktigast och arbeta igenom frågor lokalt. Efter att ha infört denna praxis ökade antalet nyanställda som klarade proven till 78 %.

Det är viktigt att hitta en möjlighet och bestämma en arbetsdag för en tränare att arbeta utanför kontoret. Vilken grupp nyanställda han arbetar med och vilka resultat som krävs ska identifieras.

Det är intressant att även efter att ha genomfört sådan efterträning inte personligen utan per telefon (på grund av det stora antalet och avlägset belägna vissa punkter), ökade resultaten också. Men om ett företag strävar efter bättre resultat behövs fortfarande inte telefonsupport för nyanlända.

För att vara så produktiv som möjligt måste du analysera ämnena, bestämma vilka praktikanter som behöver gå till och skapa en reseplan för utbildarna. Cirka 30 % av nybörjare behöver som regel inte stöd från en tränare.

De som inte klarar provet genomgår praktik och har möjlighet att färdigställa materialet. "Svyaznoy" samlar nykomlingar som har misslyckats i testet och organiserar miniträning för dem under några timmar så att de kan fortsätta träna i butiker.

Som ett resultat förvandlades efterträningarna till ett riktigt program: det fungerar på en kombination av tränare och koordinator. Huvudblocken identifierades, utan vilka det är omöjligt att gå till jobbet i en butik - betoning lades på dem under utbildningen. Mindre viktiga block ges i en minimal mängd. Anställda genomför resten av sin utbildning direkt vid poängen.

7. Skapande av ett onlinesystem för beräkning av ersättning

Arbetskraften inom detaljhandeln är ung, och detta är vanligtvis det första jobbet för säljare. De beräknar inte sina löner bra och vet inte hur de ska tjäna pengar. Dessutom kan motivationsschemat ändras snabbt. Därför är nästa steg i HR-tjänsten efter att ha skapat en automatiserad tratt för attraktionskällor utvecklingen av ett onlinesystem för att beräkna ersättning för anställda.

Detta är ett system för att beräkna löner, bonusar och bonusar, som tar emot uppgifter om varje anställds försäljning. Medarbetarna ser tydligt vad deras löner består av, de kan hantera sina löner, vilket löser problemet med omsättningen i företaget.

Aktuella och intressanta HR-fall i vårt Telegram. Prenumerera på kanalen!

Kopiering och all bearbetning av material från webbplatsen är förbjuden